事关城投转型!监管部门发布了新的134号文。

文件中有几个关键点值得关注:

原35号文有效期延续至2027年,双非债务允许置换或重组,不允许新增一年内境外债等。

配套文件的细节正不断完善,协助地方逐步降低债务风险。

但从另一个角度来看,这些新规也传递了一个信号,留给城投转型的时间不多了。

对于不少城投公司而言,转型的方向看似清晰了,但在实际操作过程中还是会感到迷茫。

01 城投转型 面临几大难题

城投公司,曾是地方政府重要的“钱袋子”,为城市建设和开发区“N通一平”基建热,提供数以万亿计的资金支持。

在过去,只要地方财政稳定增长,城投公司便能依靠政府的支持,按时付息,轻松实现滚动融资,维持其庞大的资金链条。

但如今,情况已然不同。

经济环境变化以及地产热退潮,地方财政压力逐渐增大。这种依靠政府信用和滚动融资的模式,已经行不通了。

再加上,宏观政策重心由扩大投资,转向了化解债务风险,这给城投公司原有的商业模式带来了挑战。

尤其是中央政府加强财政纪律后,不难发现,在大多数身负债务的城投公司里,能凭借自身经营立足的,少之又少。

更让城投公司头疼的是,虽然名义上拥有众多事业资产,比如公交、热力、自来水和环卫等,但实际的经营控制权,仍然牢牢掌握在政府手中。

这种“有名无实”的状况,给城投公司发展增加了很多束缚。

多年来,政府希望推动城投“市场化转型”,减弱其准财政融资功能,遏制隐性债务风险。

同时,通过注入资产、运营公用事业、开发产业园区及商业地产,或对发展潜力的公司进行股权投资等方式,帮助城投公司实现自身盈利和债务消化。

遗憾的是,实际转型进展并未达到预期效果。

尤其是在经济相对薄弱地区。这些地方往往资源匮乏、政府依赖性高,不知道选择哪一种转型方向。

以县区城投为例,由于政策空间有限,除了投融资功能,几乎找不到其他发展路径。

盘活存量资产、依靠产业经营,似乎成为了唯一的出路。但在人口稀少,资源有限的县区一级,实现资产盘活的可能性不是特别高。

城投转型,不是一句简单的口号。

这背后涉及一系列棘手的问题,既需要城投公司考虑如何化解存量债务,探索新的盈利模式,也需要地方政府真正放手让城投公司自主经营。

只有这样,城投公司才能摆脱过去的束缚,真正实现市场化转型,走向专业化、可持续的发展道路。

02 如何转型 实用方法论+避坑指南

从转型的做法看,城投公司的转型分为两种——功能转型、模式转型。

如何实现从单一的投融资角色,转变为成一个服务区域综合发展的多元化平台?

又该如何从过去单纯听地方政府指令,从事公益性项目,转变为能够在市场中独立运营的主体?

分析国内一些优秀城投转型的成功经验,可以梳理出四条明确的转型路径:

➢ 通过资源整合,向金融控股平台转型。

对于那些拥有一定经营性资产和稳定收入来源的城投公司,可以考虑通过金融控股的布局,实现融资方式多元化,降低融资成本,同时减少信息不确定性。

这样一来,城投公司能够实现“产融结合”和“融融结合”,提升整体运营效率。

➢ 通过园区载体开发建设和实体产业的投资,向综合性产业运营商转型。

对于手握产业园区开发资源和产业投资资源的城投公司,应充分利用其对本地政府及产业资源的深度了解,采取“政府引导、企业主体、市场化操盘”的模式,吸引社会资本,逐步转型为产业运营服务赋能者。

➢ 通过政府资产注入,向国有投资控股平台转型。

政府可以通过整合和重组资产,将能产生稳定现金流的准运营性资产,以及能产生经营收入的经营性资产,注入城投公司,增强其融资能力和运营水平,推动其向投资控股型的集团化企业转变。

➢ 通过混合所有制改革,向现代化治理企业转型。

建立政企分开、政事分开、决策与执行、监督与控制分开的投资体制,减少政府干预,让企业回归市场经济主体地位。

同时,引入行业领先的战略投资者,推动企业管理机制现代化和经营机制市场化变革。

简单概括,就是不再“背靠市长,面向市场”,而是“服务市长,融入市场”。

城投公司的转型,既是时代的要求,也是自我发展的必然。但转型之路并非一帆风顺,在这个过程中,有几个问题需要注意。

首先,不能脱离地方实际。

城投公司与地方政府的关系,不是简单的“一刀切”或“脱钩”,而是建立起一种新型政企关系。

地方政府及其国资监管机构,要对城投公司转型有顶层设计、统一领导,从整个地区发展的角度出发,为城投公司设定清晰的定位和功能,明确其在地方经济中的角色。

同时,优化和调整国资监管体系,赋予城投公司足够的自主性和灵活性,知道“什么该管、什么该放”。

其次,不能盲目模仿他人。

转型没有固定的模式可以直接套用。每个城投公司的情况都是独特的,要基于企业的实际情况和资源禀赋,来制定转型策略。

科创资源、产业基础和要素吸引力,都会影响城投公司的转型方向。如果不顾自身条件,盲目追求“产业化”或“科创化”的标签,就可能会适得其反。

再者,不能停留在数字游戏上。

通过财务报表的优化和调整,会让数字看起来比较亮眼。但这种数字转型就是财务游戏,经不起经营的考验。

真正的转型应该深入到业务结构、商业模式、经营机制、管理体系等核心层面。只有关键领域发生改变了,城投公司的转型才算迈出坚实步伐。

03 产投新策略 如何助力招商工作

一个地区的产业发展,形成良好的产业生态,往往离不开一家拥有强大投融资能力的平台公司支持。

城投公司,作为连接政府与市场的重要纽带,不仅是城市建设的排头兵,更是地方经济转型升级的有力推手。

特别是在产业招商方面,如何发挥“四两拨千斤”的作用,是各方关注的焦点。

安徽省合肥市作为典型案例,就是通过城投公司合肥城建的精准投资,成功引进电动汽车、显示屏半导体等新兴产业。

在地方政府的积极推动下,蔚来汽车、京东方、科大讯飞等企业纷纷在合肥布局,不仅彰显了城投公司在产业招商中的关键作用,更为合肥打造了一个新兴产业发展的新高地。

但这种模式对政府的管理运营能力,有着更高要求。想要简单复制,并非易事。

特别是《公平竞争审查条例》的实施后,一系列可能影响公平竞争和全国统一大市场建设的行为被明确禁止。调整既有策略、探索新的路径,成为了当务之急。

在此背景下,一些产投集团开始探索新的招商打法。

在长江北岸,部分产投集团便尝试了“四位一体”策略,构建起一个“园区+产投+基金+专班”的全方位招商体系。

具体来讲,就是产业园区作为招商引资的载体,提供企业发展的基础设施和配套服务。产投的加入,则意味着通过专业的产业投资和资源支持,助力其快速成长。

基金撬动,是运用金融手段,通过设立产业基金,放大政府资金的引导作用,吸引更多市场主体和金融资本参与,为地方招商发展带来广泛的合作机会。

专班推进则是组建专业团队,为企业提供一站式服务,确保从项目从引进,到落地的每一个环节,都能得到及时、专业的处理。

值得一提的是,基金招商在这一模式中扮演关键角色。

就拿南昌市现代产业引导基金来说吧,这只200亿规模的基金运营至今,已经初步形成产业基金群。

这些基金不仅为企业提供雄厚的资本支持,还直接推动了多个重要项目在南昌落地生根。

截止去年10月,该市产投集团旗下产业基金群,已累计投资项目65个,投入金额高达42.04亿元,成功吸引了沐邦高科、美联泰科等多个重要项目,计划投资额超过百亿元。

写在最后

转型对于城投公司而言,不是选择题,而是必答题。只要方向明确,步伐稳健,城投公司的转型之路定会越走越宽。

在这个过程中,巧妙的产投策略,可以帮助地方政府优化招商流程,更有效地吸引和留住优质企业,书写城市发展新篇章。