2026开年，招商引资被连续点名。

前段时间，《焦点访谈》追问反面案例。

“管委会+公司”模式，也暴露出一些问题。

比如，权责模糊、政企不分、监管缺位等。

甚至，借平台公司无序举债、虚假招商。

政企分开，管运分离；小管委、大公司。

看似权责边界清晰，实则执行却不一样。

这组“黄金搭档”，两者之间究竟“卡”在哪儿？

01 那句我不会去做.藏着什么

一位平台公司总经理，对央视镜头说了一句话：

“如果从市场效益的角度来说，我应该不会去做。”

不少招商人，听完都沉默了很久。

事后回头看，这笔投资被定性为“不符合市场规律”。

作为平台公司总经理，明知与市场逻辑相悖，却仍然去做了。

话说得很轻，分量却很重，把“管委会+平台公司”这道老题，重新摆到了台面上。

地方政府的核心职能，本来是公共服务与市场监管，而不是亲自下场去当风险投资人。

这一点，几乎是写在教科书里的。可在“唯招商论”的考核压力之下，被“先把项目拿下来再说”轻轻覆盖。

放在以前，“管委会+公司”是“黄金搭档”。管委会负责画蓝图、定政策，平台公司负责筹资金、盖厂房。

如今，部分招商任务已经转到了平台公司的肩上。本来是好事，政府的归政府，市场的归市场。

但是，一边要算市场账、控投资风险，一边要冲政绩账、保落地数量，这组老搭档之间的协同关系，反而紧绷了起来。

国家发展改革委，在这几次的《焦点访谈》说得很直接：

“有的地方为了政绩，项目建设上贪大求快，甚至不顾财政承受能力，借债搞补贴竞赛，搞政策洼地；一些地方把产业发展基金异化成了招商引资的工具，通过抽屉协议提供隐性补贴，加剧了市场分割和产业同质化。”

还有，在节目里产投集团负责人，描述他们的资金路径时表示：

“资金来源一是自己资产盘活，另一个可能去融资，比如我是一个资金组合，可能前期我去借款，但是后面我能通过发债来置换。”

“借款—融资—发债置换”，这一套组合下来，背后说明什么？

项目招引的资金，相当一部分最终是从平台公司这里出，国资本身现金流并不充沛，但管委会的招商指标，需要他们承担下来。

“倒贴式”招商引资的代价、引资数据虚高的现象、专项债资金用偏方向的问题，在管委会主导下，权责划分并不容易。

反而在政绩、债务压力的多重拉扯下举步维艰，市场理性让位地方发展目标的数字导向。

说到底，这不是哪一方做错了，是规则还没有把“管委会+平台公司”重新校准。

02 三个错位，协同的根源

如果只看现象，容易归因到“哪个地方没做好”。

但把多个案例摆在一起对照，发现面临的是结构性错位。

我们把它拆成三层：指标错位、角色错位、流程错位。

先说，指标扭曲。

管委会关注的是，固定资产投资、企业数量、入驻率这类规模型数据。平台公司部分考核里，指向了利润率、资产收益率这类经营型数据。

两套指标，侧重点不同。降租金能拉动去化率，但园区收入受影响；签约快速落地项目能填满固投指标，但产业匹配度和企业存活率就退到了考核边缘。这类关乎园区长远质量的维度，往往只是附项，不是硬考核。

为了完成“年底厂房必须填满”的硬任务，平台公司不得不找一些“短平快”的项目，原本关注的几家成长型科技企业，由于前期租金贡献低，反而进不来。

这种扭曲的考核导向，倒逼平台公司偏离市场化经营轨道，宁要“凑数式”项目的短期数据好看，放弃具备成长价值、契合产业定位的优质企业。

最终，看似亮眼的入驻率、固定资产投资数据，实则沦为“虚有其表”的政绩点缀，难以形成可持续的产业生态，进一步加剧了整个模式的结构性矛盾。

再说，角色变形。

如果把“管委会+平台公司”摆在白板上重新画一遍，分工其实是非常清晰的。

管委会，核心职能归纳为四件事，产业战略规划者、产业政策供给者、产业资源链接者、营商环境优化者；平台公司，则是市场化运作的主体，承接的是资源整合、项目对接、园区运营。

但在实际推进中，双方分工逐渐模糊变形。

管委会精力和时间，部分被牵扯到具体项目和企业上，本职的产业规划、政策供给、生态营造反而做得不够透。

平台公司本应立足自身优势，算好经营账、风险账，则被推到台前去扛投资风险，既要对接管委会的各类要求，又要兼顾市场化盈利目标。

最后，流程僵化。

一份租金调整方案，从部门负责人、分管领导、管委会主任，再到平台公司董事会、国资委层层审批。

而对面民营园区运营方做同样一件事，从调研到拍板，可能只需要较短的时间。

招商窗口期是不等人，等流程走完，企业可能已经落到别处。

平台公司不是不想灵活，是体制内的合规要求、国资监管的红线、地方财政的承受力，都需要步步留痕。

往往是，创新被先例卡住，机会被流程耗掉，这是机制设计里没有给“市场化决策”留出口子。

把这三层错位放到一起看，就能理解为什么前面那些案例会反复出现。

03 各归其位，清楚该做什么

讲到这里，在于“谁该做什么”，需要被重新校准。

第一件事，管委会要敢于做减法。

不是放弃责任，而是回到“规则制定者”的位置。

从一线已有的实践看，效果较好的做法通常具备三个共同点：

一是把本地产业链梳理清楚，明确补链强链方向，让招商有靶子。

二是优化营商环境，把审批权限合理下放给平台公司，让“园区事园区办”成为常态。

三是建立招商容错机制，明确容亏率边界与免责条件，给一线的判断留出空间。

简单说，管委会做好了“生态底座”，平台公司才有腾挪的空间。

第二件事，平台公司要主动做加法。

长期以来，平台公司更多扮演的是“出钱方和代建方”。而现在，成为懂产业、能运营、会投资的市场主体。

招商跳出“只看项目数量、不看产业适配”的旧思路，沉下心钻研行业规律，看得懂前沿技术路线，对接企业真实发展需求，让招商从“广撒网”变成“精准滴灌”。

园区打破“重建设、轻运营”的惯性，在全生命周期里，规划、建设、招商等每个环节，都有运营参与进去。同时，将标准化、精细化的企业服务嵌入园区管理。

投资摒弃为了政绩盲目投入，采用“政府引导基金+平台公司”的组合模式，让每一笔投资都遵循市场逻辑、经得起时间检验，让风险决策回归市场本质。

第三件事，机制要从捆绑变成共担。

其一，推行双轨考核，打破单一导向的考核困境。

对平台公司，不再片面侧重短期数据，而是同时设置产业指标与经济指标，将规上企业增长率、产业匹配度等纳入考核，与资产收益率、租金收入等经济指标并行，并且根据园区所处的培育期、成长期、成熟期等不同阶段，动态调整两类指标的权重，引导平台公司兼顾长期产业发展与短期经营效益。

对管委会自身，也跳出“唯招商数量论”的局限，加入营商环境满意度、产业生态完善度、企业存活率等考核维度，实现从“只看招了多少家”向“看长成了什么样”的转变。

其二，建立权责清单，把“政企分开、管运分离”落到实处。

以清单形式逐条明确“哪些事政府做、哪些事平台做、哪些事市场做”，划清三方边界、杜绝越位缺位。

事实上，已有部分高新区开展探索，通过制定一份“管委会授权清单”和一份“平台公司承接清单”，将授权范围、承接责任、履职边界逐步细化，让双方各司其职、各负其责，从机制上破解角色错位、权责模糊的难题，推动“管委会+平台公司”从捆绑制约走向协同共赢。

写在最后

“管委会+公司”模式，更值得讨论的是边界清不清、协同顺不顺、容错够不够。

管委会回到规则制定者的位置，平台公司回到市场主体的身份，真正的协同是各归其位。

到那时，平台公司有底气说“这个项目，按市场逻辑值得做”，也有底气说“这个项目，按市场逻辑我们再看看”。